第一章

Norbert Wiener

以人性的方式使用人（The Human Use of Human Beings）

Orwellian Nightmare（歐威爾式夢魘）

來自 George Orwell 的小說（一九八四）在這部作品中，奧威爾描繪了一個極權主義達到頂峰的可怕的社會，在這個社會中思想自由是一種死罪，獨立自主的個人被消滅乾淨，每一個人的思想都受到嚴密的控制，掌握權力的人們以追逐權力為終極目標並對權力頂禮膜拜。from 喬治·奧威爾 - Wikipedia

補充

The Orwellian Nightmare: Version 2.0 這篇是在探討進入雲端後，各式各樣的個人資料都在雲端上，是不是成為了新型態的 Orwellian Nightmare。

第二章

網路與裝置的四個趨勢是：

1. 智慧型裝置（smart device）日益普及
2. 這類裝置的智能與互動能力日盆增強
3. 裝置越來越人性化
4. 連結這些裝置的全球資訊網路，幾乎是無遠弗屆

網路遊戲的社會現象是相當駭人的力量，造成遊戲的產業比好萊塢電影工業還龐大（2003年，全球遊戲銷售金額突破350億美元，全世界的電影票房營收毛額還不到150億美元。）雖然如此，遊戲只是連結力量的一個例子，超越智慧型裝置的演進。

企業所銷售的出售物，可能很容易就變成普通商品，但是企業所建立的顧客關係與互動就不會。每家公司的顧客關係與互動不一樣，商品化的方式與速度也不一樣。除非你所銷售的東西可以持續保持競爭優勢，否則服務的介面才是建立並維持競爭優勢最重要的因素，而且現在比以往都更加重要。

第三章

Michael Hammer：「若不自動化，就消滅吧！」

原文：Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate from HBR

即使利用科技可以使企業的內部流程更快、更好、更便宜，如果流程過時或不適當，也無法顯著提高生產力。這也是為什麼漢默認為，先重新思考程序，其次才是運用科技。

以消費金融銀行的歷史來看，跟其他服務業一樣，新的介面不會使先前存在的介面型態被淘汰，不像新的媒體（如電視）會造成其他媒體（如廣播）消滅。畢竟，電子行銷與電子郵件並沒有消滅廣告信函，網路零售也沒有消滅購物中心，因為每個服務介面能夠滿足獨特的顧客需求與場合。這也是為什麼令天的消費金融用機器理59%的顧客交易，這數字包括自動櫃員機、電話、網路交易。

以介面提供跟顧客的互動，或許有人會問：介面到底執行什麼樣的功能？介面傳達服務，而大多數公司都認為服務是他們跟顧客互動與建立關係的方法。自動櫃員機吐鈔時，機器所執行的角色跟第一線服務人員一樣。所以說，前台的功能或活動，幾乎都是跟服務有關。我們的結論是，任何介面配置必須按照服務業的管理經驗與智慧。無論這家公司是工業或服務業，互動是由第一線的服務人員或機器所提供，而挑戰就在於服務的管理。

服務管理的新方法有個模式，是哈佛商學院發展出來的，他們稱之為「服務利潤鏈」 （service profit chain）最近叫做「價值利潤鏈」（value profit chain）。服務利潤鏈將服務事業中，員工的滿意度與忠誠度、顧客的滿意度與忠誠度、以及營收利潤，制定出一套因果關係。這模式建立起服務事業成功一為員工、顧客、股東三方達成最理想的結果一的重要條件。員工覺得工作更滿意也更有意義，對公司更加效忠，也更有生產力，公司會有更好的成績。公司的營收與利潤超過水準，股東也會認為這是一家成功的公司。

以機器來提供服務或是管理顧客關係，做得有多好呢？機器能夠滿足使用者嗎？能夠讓顧客滿意到改變忠誠度嗎?顯然，網站跟顧客、的互動如果能夠讓顧客滿意，就可提高顧客忠誠度（否則你要如何解釋亞馬遜網路書店或eBay為何能擁有數百萬會員？）所以我們可以合理推論，任何介面系統的要素，無論是人力控制或機器控制，還是兩者混合，都必須與好的傳統服務系統目標一致。

第四章

人也有四個特色：實體呈現與說明（擴散）、認知（智能與互動）、情感或態度（愛好）以及社交網絡與人際技巧（無遠弗屆的連結）。這些特色讓人具備與他人有效互動的能力。我們也可根據這些特性來考慮人與機器的分工。按照場合、顧客、與服務特性的不同，選擇人、機器、或是兩者的綜合，可比其他選項得到更好的結果。

影響圈（spheres of influence）

雖然四季連鎖酒店有許多漂亮的飯店建築，但是他們一向注重的是親切體貼的「軟體」（人與組織），而不是「硬體」（房地產、建築物與資訊技術）。四季酒店故意選擇不做顧客追蹤計畫、貴賓卡、或是顧客檔案，即使同業投下巨資在這些系統上，他們也不在乎，在服務客人上，主要是以人支援人。四季酒店創辦人兼執行長伊薩多﹒夏普(Isadore Sharp)說，四季酒店成功的主要原因是奉行「黃金律」（己所欲，施於人）。

四季依靠第一線工作人員的認知與情感能力，以及他們彼此的社交能力，來留住忠誠顧客，老顧客再度光臨給予優惠好處，以個人化的服務表現對顧客的認知。

四季酒店能夠提供良好的顧客互動，是因為一開始就找對員工放在第一線。夏普說：「訓練人做事很容易，但是要求態度不好的人具有高昂的動機就很難。」這個策略可顯示四季酒店對員工在情感或熱情上的要求。

西南航空公司雇用新人的方法非常有啟發性，凱勒赫的名言是：「因為態度而雇用，為了技巧而訓練。」（Hire for attitude, train for skill）西南航空發展出一套創意方法，確保員工都有正 確的情感或態度。

廉價航空公司一開始在他們人力控制的介面系統中（員工具備認知與態度的特性，能夠與團隊一起成功執行工作），創造出吸引人的社交網絡，然後他們邀請顧客加入。就這點而論，員工的社交互動成為航空公司從事運輸與服務的資產。

員工就是最好的產品代言人，員工必須先滿意自家的產品才會有動力去推銷自家的產品給家人、朋友。 西南航空營運30年，從來沒有發生死亡事故。這怎麼可能？有幾個答案：減少作業的複雜程度，也降低出錯的可能性。員工士氣高昂，犯錯就比較少。顧客滿意的話，比較會容忍（第三章討論過），也比較不會吹毛求疵。忠誠的顧客配合忠誠的員工，讓系統運作順利，不會扯後腿。

由於缺乏適當的人才，企業現在的危機是，第一線員工沒有適當的實體、認知、情感、與社交等特質。今天大多數的企業無法依靠現有的員工，跟顧客進行有意義的互動。

第五章

西南航空與四季酒店利用人力控制的介面達成的效員，蘋果電腦則是靠消費者產品達成相同的功效。

因為 Apple = 時尚～

五年後，西洋棋大師克拉姆尼克（Vladimir Kramnik）跟 IBM 最新的「深德」（Deep Fritz）比賽，四比四平手，突破機器的限制。「深德」的處理能力比「深藍」差，是使用所謂的「模式識別刪除演算法」（pattern recognition-based pruning algorithm）

• Fritz 是 ChessBase 推出的西洋棋軟體，Deep Fritz 是支援多處理器的版本。
• 應該跟 Data mining 的 Pattern recognition 是類似的演算法
• 出處：Deep Fritz Draws: Are Humans Getting Smarter, or Are Computers Getting Stupider?

在經濟學的文獻中，人與機器以不同的表現能力貢獻為勞動力，這個概念才剛出現。研究人員對於人與機器的優點，提出初步的分類，人在「判斷、模式認知、例外處理、洞見與創意」上較優秀，機器在「收集、儲存、傳送、與例行工作處理」上較好。

TiVo 是最有人性的個人錄影機（PVR），這款數位產品，大小與錄放影機相當，不僅找出你想要看的節目，進行數位錄影，而且會觀察你所看的節目，將你可能也喜歡看的其他節目搜尋出來。有些 TiVo 使用者對於 TiVo 對他們個人所下的結論，有強烈的情感反應。例如，許多單身男性的 TiVo 使用者，因為 TiVo 根據他們的觀看習慣，推斷他們是同性戀，因此感到坐立不安。許多 TiVo 使用者認為他們應該選擇一些補償性節目，以「改變TiVo的心意」於是改看警匪電影與阿諾史瓦辛格的電影，不要看生活電視台（Lifetime Television）或是居家園藝電視（HGTV（Home and Garden TV），他們相信TiVo就會正確評估他們的性向。

由於我們跟生活中的產品已經有感情的關係，許多產品植入智慧型裝置之後更加有感情，我們在心理上準備接受機器所傳達的以感情做訴求的服務介面。如同媒體消費顯示，全世界的消費者已從單向的經驗（像是看有電視），轉為互動的經驗（像是上網）。這些都顯示消費者已經準備就緒，願意跟機器進行深入互動，也願意接受機器的服務介面所傳達的互動與關係，包括認知與情感兩個面向。

所以電視＋上網＝Google TV 會獲得空前的突破？

第六章

功能類似PDA但可以收發電子郵件的黑莓機，最近的廣告裡同時利用人與混合介面。第一個場景是在飛機維修棚，維修人員告訴私人飛機的主人，配銷商可能有他需要的零件;轉換到另一個場景，服務人員使用黑莓機確定存貨，而且明天早上會送到。這廣告掌握住人的優勢（當面給予對方保證，讓人感到安心）與機器的優勢（在複雜的系統中迅速取得資料），兩者緊密結合。有了科技輔助的介面，一般工作人員也能展現決勝千里的氣魄。

如果服務出了差錯，麗池卡登每位員工都有 2000 美元的預算，可以立刻進行復原服務（service reimagey）來彌補顧客的損失。麗池卡登從經濟觀點來看，認為復原服務有其價值。每位員工有 2000 美元的預算，聽起來似乎不少，但是這種預算分配是很有道理的。忠誠度的研究顯示，如果一切條件維持不變，接受過復原服務的顧客，有 78% 會再次光顧。

• 如果顧客沒有提出抱怨，公司就沒有機會解決問題，顧客感到不滿意，可能永遠不會再回來。
• 如果顧客對某位員工抱怨，就算公司沒有採取任何行動，顧客回籠率實際上也會提升。顯然讓顧客將心中的不滿說出來，回籠的機會就會提高。
• 如果顧客抱怨，公司回應緩慢但是有效率，那麼回籠的可能性超過78%。
• 如果顧客抱怨，公司迅速有效地處理，只要沒有再出任何差錯，那麼顧客可能成為死忠的顧客。因此，有人稱這概念為「復原服務的獲利藝術（The Profitable Art of Service Reimagey - HBR）」。

1990年代初期，第一直接銀行是英國成長最迅速的銀行，是唯一有顯著品牌價值的銀行。顧客滿意度超過 90%，帳戶保留（account retention）接近完美的水準。從1990年起， 12年來第一直接銀行一直是英國金融業顧客滿意度最高的銀行。2002年，平均200名顧客才有1名提出抱怨，其中74%的人對銀行處理方式感到滿意。帳戶取消的主要原因是遷離英國（該銀行唯一的市場）與客戶過世。

我們對第一直接銀行的研究，發現顧客檔案資料、行為記錄，與個性的了解，這些綜合起來是銀行讓顧客非常滿意的重要因素。

這就是傳說中的 CRM

所以，為什麼客戶覺得第一直接銀行的關係很個人？答案在於電話這個機器介面，讓第一直接銀行可以將營運業務集中在少數幾個鄰近的地點。該銀行在雇用專業人員時，看的是他們的態度，而不是技巧，然後訓練他們將這些態度用在消費金融上。

完美的混合介面要先決定人員與機器如何分工，再進行與顧客的互動。我們已經了解，混合介面可以創造的顧客價值，是人員或機器無法單獨達成的。要結合這兩種工作力量，必須了解什麼工作人來做最好，什麼工作給機器做最好，什麼工作由人與機器合作最好。

第七章

信守承諾才能建立顧客的信任。所以要避免強力推銷，每天的價格平穩而公道，還有第三個原則是「嚴格保密」。直銷領域最令人詬病的是，氾濫成災的電子行銷與電子郵件促銷， QVC幾乎都不碰。從創業開始， QVC就拒絕銷售顧客資料給第三者。此外，還嚴格規定禁止誘惑顧客。即使是顧客跟客服中心的專員講電話， QVC幾乎不允許交叉銷售或是價值提升銷售（up-sell），除非價值提升銷售跟顧客購買的產品有明確的關係。

我們進行診斷，通常會尋找痛苦點（pain point）、堵塞點（choke point）、與急降點（drop-off point）。

• 當介面未能符合顧客的需求，顧客就會感到痛苦。
• 購買程序中阻止顧客購買的因素，例如，螢幕上只出現一部分的訂購資訊，或是顧客打電話來等待太久，這些都是堵塞點。
• 當然，明顯的痛苦點會變成急降點，但是企業失去顧客最大的風險，在於介面的連結，而不是介面本身。

今天的企業競爭逐漸轉移到加強顧客互動與關係的品質，因此無可避免地策略必須著重於介面系統。從QVC的案例可以看出，後台還是很重要，因為必須有人發想、設計、與製造QVC銷售的產品，但是企業在市場競爭的勝敗，往往決定於前台的績效。

完整的前台再造，必須分析每個潛在服務介面是否有機會取代（配置機器而非人員）、補充（配置機器與人員的混合介面）、與位移（利用網路的便利，人員與機器可配置到其他地點）。

第八章

根據我們的研究，有幾個重要因素直接影響顧客跟公司互動與關係的品質。首先，公司必須在每個介面都是可靠、一致的，並且在每個接觸點提供本身的價值，這些都是顧客對互動認知的來源。除了這些核心因素，如果企業的介面能夠呈現出下列特性的一些組合，就能創造令人難忘的獨特互動：

• 容易使用：無論是人員、機器、或是混合的介面，在所有相關的地點與時間，都很容易也很方便取用
• 直覺的：任何跟介面相關的互動與流程，都要簡單明瞭，不需要太多時間就可以執行。
• 美觀的：就視覺或其他感官的感受，介面要令人感到愉快、有吸引力，甚至令人印象深刻。
• 個人化：按照顧客或顧客區隔、使用場合、與互動型態，將介面的行為個人化。
• 均衡的：介面整合適當的人與機器，提供最佳的互動，有問題發生時，也能進行復原服務。
• 愉快的：介面傳達互動，讓顧客以獨特或是不一樣的方式感到愉快。

重要名詞

介面（interface）：無論是人員或機器，產品或媒體，企業在外部或內部所配置的任何實體，以管理顧客、市場、與員工的互動與關係。介面是連結企業與顧客或員工的實體，包括可能由第三者控制的實體。介面包括的範圍，從企業為顧客所建立的實體環境（零售商店、服務櫃台），這些環境的內部要素（銷售人員、互動櫃台、銷售點促銷），到屬於第三者的要素（網站、口碑介紹）。