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超完美服務員:人與機器共創下一波競爭優勢

第一章

Norbert Wiener

以人性的方式使用人(The Human Use of Human Beings)

Orwellian Nightmare(歐威爾式夢魘)

來自 George Orwell 的小說(一九八四)在這部作品中,奧威爾描繪了一個極權主義達到頂峰的可怕的社會,在這個社會中思想自由是一種死罪,獨立自主的個人被消滅乾淨,每一個人的思想都受到嚴密的控制,掌握權力的人們以追逐權力為終極目標並對權力頂禮膜拜。from 喬治·奧威爾 - Wikipedia

補充

The Orwellian Nightmare: Version 2.0
這篇是在探討進入雲端後,各式各樣的個人資料都在雲端上,是不是成為了新型態的 Orwellian Nightmare。

第二章

網路與裝置的四個趨勢是:

  1. 智慧型裝置(smart device)日益普及
  2. 這類裝置的智能與互動能力日盆增強
  3. 裝置越來越人性化
  4. 連結這些裝置的全球資訊網路,幾乎是無遠弗屆

網路遊戲的社會現象是相當駭人的力量,造成遊戲的產業比好萊塢電影工業還龐大(2003年,全球遊戲銷售金額突破350億美元,全世界的電影票房營收毛額還不到150億美元。)雖然如此,遊戲只是連結力量的一個例子,超越智慧型裝置的演進。

企業所銷售的出售物,可能很容易就變成普通商品,但是企業所建立的顧客關係與互動就不會。每家公司的顧客關係與互動不一樣,商品化的方式與速度也不一樣。除非你所銷售的東西可以持續保持競爭優勢,否則服務的介面才是建立並維持競爭優勢最重要的因素,而且現在比以往都更加重要。

第三章

Michael Hammer:「若不自動化,就消滅吧!

原文:Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate from HBR

即使利用科技可以使企業的內部流程更快、更好、更便宜,如果流程過時或不適當,也無法顯著提高生產力。這也是為什麼漢默認為,先重新思考程序,其次才是運用科技

以消費金融銀行的歷史來看,跟其他服務業一樣,新的介面不會使先前存在的介面型態被淘汰,不像新的媒體(如電視)會造成其他媒體(如廣播)消滅。畢竟,電子行銷與電子郵件並沒有消滅廣告信函,網路零售也沒有消滅購物中心,因為每個服務介面能夠滿足獨特的顧客需求與場合。這也是為什麼令天的消費金融用機器理59%的顧客交易,這數字包括自動櫃員機、電話、網路交易。

以介面提供跟顧客的互動,或許有人會問:介面到底執行什麼樣的功能?介面傳達服務,而大多數公司都認為服務是他們跟顧客互動與建立關係的方法。自動櫃員機吐鈔時,機器所執行的角色跟第一線服務人員一樣。所以說,前台的功能或活動,幾乎都是跟服務有關。我們的結論是,任何介面配置必須按照服務業的管理經驗與智慧。無論這家公司是工業或服務業,互動是由第一線的服務人員或機器所提供,而挑戰就在於服務的管理

服務管理的新方法有個模式,是哈佛商學院發展出來的,他們稱之為「服務利潤鏈」 (service profit chain)最近叫做「價值利潤鏈」(value profit chain)。服務利潤鏈將服務事業中,員工的滿意度與忠誠度、顧客的滿意度與忠誠度、以及營收利潤,制定出一套因果關係。這模式建立起服務事業成功一為員工、顧客、股東三方達成最理想的結果一的重要條件。員工覺得工作更滿意也更有意義,對公司更加效忠,也更有生產力,公司會有更好的成績。公司的營收與利潤超過水準,股東也會認為這是一家成功的公司。

以機器來提供服務或是管理顧客關係,做得有多好呢?機器能夠滿足使用者嗎?能夠讓顧客滿意到改變忠誠度嗎?顯然,網站跟顧客、的互動如果能夠讓顧客滿意,就可提高顧客忠誠度(否則你要如何解釋亞馬遜網路書店或eBay為何能擁有數百萬會員?)所以我們可以合理推論,任何介面系統的要素,無論是人力控制或機器控制,還是兩者混合,都必須與好的傳統服務系統目標一致

第四章

人也有四個特色:實體呈現與說明(擴散)、認知(智能與互動)、情感或態度(愛好)以及社交網絡與人際技巧(無遠弗屆的連結)。這些特色讓人具備與他人有效互動的能力。我們也可根據這些特性來考慮人與機器的分工。按照場合、顧客、與服務特性的不同,選擇人、機器、或是兩者的綜合,可比其他選項得到更好的結果。

影響圈(spheres of influence)

雖然四季連鎖酒店有許多漂亮的飯店建築,但是他們一向注重的是親切體貼的「軟體」(人與組織),而不是「硬體」(房地產、建築物與資訊技術)。四季酒店故意選擇不做顧客追蹤計畫、貴賓卡、或是顧客檔案,即使同業投下巨資在這些系統上,他們也不在乎,在服務客人上,主要是以人支援人。四季酒店創辦人兼執行長伊薩多﹒夏普(Isadore Sharp)說,四季酒店成功的主要原因是奉行「黃金律」(己所欲,施於人)。

四季依靠第一線工作人員的認知與情感能力,以及他們彼此的社交能力,來留住忠誠顧客,老顧客再度光臨給予優惠好處,以個人化的服務表現對顧客的認知。

四季酒店能夠提供良好的顧客互動,是因為一開始就找對員工放在第一線。夏普說:「訓練人做事很容易,但是要求態度不好的人具有高昂的動機就很難。」這個策略可顯示四季酒店對員工在情感或熱情上的要求。

西南航空公司雇用新人的方法非常有啟發性,凱勒赫的名言是:「因為態度而雇用,為了技巧而訓練。」(Hire for attitude, train for skill)西南航空發展出一套創意方法,確保員工都有正 確的情感或態度。

廉價航空公司一開始在他們人力控制的介面系統中(員工具備認知與態度的特性,能夠與團隊一起成功執行工作),創造出吸引人的社交網絡,然後他們邀請顧客加入。就這點而論,員工的社交互動成為航空公司從事運輸與服務的資產。

員工就是最好的產品代言人,員工必須先滿意自家的產品才會有動力去推銷自家的產品給家人、朋友。
西南航空營運30年,從來沒有發生死亡事故。這怎麼可能?有幾個答案:減少作業的複雜程度,也降低出錯的可能性。員工士氣高昂,犯錯就比較少。顧客滿意的話,比較會容忍(第三章討論過),也比較不會吹毛求疵。忠誠的顧客配合忠誠的員工,讓系統運作順利,不會扯後腿。

由於缺乏適當的人才,企業現在的危機是,第一線員工沒有適當的實體、認知、情感、與社交等特質。今天大多數的企業無法依靠現有的員工,跟顧客進行有意義的互動。

第五章

西南航空與四季酒店利用人力控制的介面達成的效員,蘋果電腦則是靠消費者產品達成相同的功效。

因為 Apple = 時尚~

五年後,西洋棋大師克拉姆尼克(Vladimir Kramnik)跟 IBM 最新的「深德」(Deep Fritz)比賽,四比四平手,突破機器的限制。「深德」的處理能力比「深藍」差,是使用所謂的「模式識別刪除演算法」(pattern recognition-based pruning algorithm)

在經濟學的文獻中,人與機器以不同的表現能力貢獻為勞動力,這個概念才剛出現。研究人員對於人與機器的優點,提出初步的分類,人在「判斷、模式認知、例外處理、洞見與創意」上較優秀,機器在「收集、儲存、傳送、與例行工作處理」上較好。

TiVo 是最有人性的個人錄影機(PVR),這款數位產品,大小與錄放影機相當,不僅找出你想要看的節目,進行數位錄影,而且會觀察你所看的節目,將你可能也喜歡看的其他節目搜尋出來。有些 TiVo 使用者對於 TiVo 對他們個人所下的結論,有強烈的情感反應。例如,許多單身男性的 TiVo 使用者,因為 TiVo 根據他們的觀看習慣,推斷他們是同性戀,因此感到坐立不安。許多 TiVo 使用者認為他們應該選擇一些補償性節目,以「改變TiVo的心意」於是改看警匪電影與阿諾史瓦辛格的電影,不要看生活電視台(Lifetime Television)或是居家園藝電視(HGTV(Home and Garden TV),他們相信TiVo就會正確評估他們的性向。

由於我們跟生活中的產品已經有感情的關係,許多產品植入智慧型裝置之後更加有感情,我們在心理上準備接受機器所傳達的以感情做訴求的服務介面。如同媒體消費顯示,全世界的消費者已從單向的經驗(像是看有電視),轉為互動的經驗(像是上網)。這些都顯示消費者已經準備就緒,願意跟機器進行深入互動,也願意接受機器的服務介面所傳達的互動與關係,包括認知與情感兩個面向。

所以電視+上網=Google TV 會獲得空前的突破?

第六章

功能類似PDA但可以收發電子郵件的黑莓機,最近的廣告裡同時利用人與混合介面。第一個場景是在飛機維修棚,維修人員告訴私人飛機的主人,配銷商可能有他需要的零件;轉換到另一個場景,服務人員使用黑莓機確定存貨,而且明天早上會送到。這廣告掌握住人的優勢(當面給予對方保證,讓人感到安心)與機器的優勢(在複雜的系統中迅速取得資料),兩者緊密結合。有了科技輔助的介面,一般工作人員也能展現決勝千里的氣魄。

如果服務出了差錯,麗池卡登每位員工都有 2000 美元的預算,可以立刻進行復原服務(service recovery)來彌補顧客的損失。麗池卡登從經濟觀點來看,認為復原服務有其價值。每位員工有 2000 美元的預算,聽起來似乎不少,但是這種預算分配是很有道理的。忠誠度的研究顯示,如果一切條件維持不變,接受過復原服務的顧客,有 78% 會再次光顧。

  • 如果顧客沒有提出抱怨,公司就沒有機會解決問題,顧客感到不滿意,可能永遠不會再回來。
  • 如果顧客對某位員工抱怨,就算公司沒有採取任何行動,顧客回籠率實際上也會提升。顯然讓顧客將心中的不滿說出來,回籠的機會就會提高。
  • 如果顧客抱怨,公司回應緩慢但是有效率,那麼回籠的可能性超過78%。
  • 如果顧客抱怨,公司迅速有效地處理,只要沒有再出任何差錯,那麼顧客可能成為死忠的顧客。因此,有人稱這概念為「復原服務的獲利藝術(The Profitable Art of Service Recovery - HBR)」。

1990年代初期,第一直接銀行是英國成長最迅速的銀行,是唯一有顯著品牌價值的銀行。顧客滿意度超過 90%,帳戶保留(account retention)接近完美的水準。從1990年起, 12年來第一直接銀行一直是英國金融業顧客滿意度最高的銀行。2002年,平均200名顧客才有1名提出抱怨,其中74%的人對銀行處理方式感到滿意。帳戶取消的主要原因是遷離英國(該銀行唯一的市場)與客戶過世。

我們對第一直接銀行的研究,發現顧客檔案資料、行為記錄,與個性的了解,這些綜合起來是銀行讓顧客非常滿意的重要因素。

這就是傳說中的 CRM

所以,為什麼客戶覺得第一直接銀行的關係很個人?答案在於電話這個機器介面,讓第一直接銀行可以將營運業務集中在少數幾個鄰近的地點。該銀行在雇用專業人員時,看的是他們的態度,而不是技巧,然後訓練他們將這些態度用在消費金融上。

完美的混合介面要先決定人員與機器如何分工,再進行與顧客的互動。我們已經了解,混合介面可以創造的顧客價值,是人員或機器無法單獨達成的。要結合這兩種工作力量,必須了解什麼工作人來做最好,什麼工作給機器做最好,什麼工作由人與機器合作最好。

第七章

信守承諾才能建立顧客的信任。所以要避免強力推銷,每天的價格平穩而公道,還有第三個原則是「嚴格保密」。直銷領域最令人詬病的是,氾濫成災的電子行銷與電子郵件促銷, QVC幾乎都不碰。從創業開始, QVC就拒絕銷售顧客資料給第三者。此外,還嚴格規定禁止誘惑顧客。即使是顧客跟客服中心的專員講電話, QVC幾乎不允許交叉銷售或是價值提升銷售(up-sell),除非價值提升銷售跟顧客購買的產品有明確的關係。

我們進行診斷,通常會尋找痛苦點(pain point)、堵塞點(choke point)、與急降點(drop-off point)

  • 當介面未能符合顧客的需求,顧客就會感到痛苦。
  • 購買程序中阻止顧客購買的因素,例如,螢幕上只出現一部分的訂購資訊,或是顧客打電話來等待太久,這些都是堵塞點。
  • 當然,明顯的痛苦點會變成急降點,但是企業失去顧客最大的風險,在於介面的連結,而不是介面本身。

今天的企業競爭逐漸轉移到加強顧客互動與關係的品質,因此無可避免地策略必須著重於介面系統。從QVC的案例可以看出,後台還是很重要,因為必須有人發想、設計、與製造QVC銷售的產品,但是企業在市場競爭的勝敗,往往決定於前台的績效。

完整的前台再造,必須分析每個潛在服務介面是否有機會取代(配置機器而非人員)、補充(配置機器與人員的混合介面)、與位移(利用網路的便利,人員與機器可配置到其他地點)。

第八章

根據我們的研究,有幾個重要因素直接影響顧客跟公司互動與關係的品質。首先,公司必須在每個介面都是可靠、一致的,並且在每個接觸點提供本身的價值,這些都是顧客對互動認知的來源。除了這些核心因素,如果企業的介面能夠呈現出下列特性的一些組合,就能創造令人難忘的獨特互動:

  • 容易使用:無論是人員、機器、或是混合的介面,在所有相關的地點與時間,都很容易也很方便取用
  • 直覺的:任何跟介面相關的互動與流程,都要簡單明瞭,不需要太多時間就可以執行。
  • 美觀的:就視覺或其他感官的感受,介面要令人感到愉快、有吸引力,甚至令人印象深刻。
  • 個人化:按照顧客或顧客區隔、使用場合、與互動型態,將介面的行為個人化。
  • 均衡的:介面整合適當的人與機器,提供最佳的互動,有問題發生時,也能進行復原服務。
  • 愉快的:介面傳達互動,讓顧客以獨特或是不一樣的方式感到愉快。

重要名詞

介面(interface):無論是人員或機器,產品或媒體,企業在外部或內部所配置的任何實體,以管理顧客、市場、與員工的互動與關係。介面是連結企業與顧客或員工的實體,包括可能由第三者控制的實體。介面包括的範圍,從企業為顧客所建立的實體環境(零售商店、服務櫃台),這些環境的內部要素(銷售人員、互動櫃台、銷售點促銷),到屬於第三者的要素(網站、口碑介紹)。